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好市多Costco:强大的不仅仅是会员制

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巴菲特曾开玩笑地称:“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机,声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望,结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点,而我说,先杀了我吧!”

一、前世今生

1983年9月15日,布罗特曼和塞内加尔在美国华盛顿州西雅图市创立了好市多。

布罗特曼出生于一个有零售基因的家庭,他的父亲是一家针织厂的小老板,而他的叔叔们在华盛顿和俄勒冈州拥有18家名叫“伯尼”的零售连锁店。有一次布罗特曼在法国看到了一种“大卖场”模式的商店,即把折扣超市和百货公司合二为一,他认为这种模式在美国会受到欢迎。于是,他找到了在Price Club担任过高管的吉姆•塞内加尔,联合创立了好市多。

塞内加尔曾经工作过的公司Price Club,应该是严格意义上,美国第一家仓储式会员商店,其创始人Sol Price于1976年在美国加州圣地牙哥建立Price Club。

(补充:该公司与中国渊源颇深,在1996-2001年,其在中国北京、昆明、成都先后开了七家普尔斯马特(Price Smart)会员商店,但在2004年底就开始大面积关店。)

1985年,Costco上市。同年,Costco在加拿大开设了第一家美国以外的仓库超市。

1993年10月,Costco与Price Club两家公司正式合并为PriceCostco公司,之后在1998年7月更名为Costco

Wholesale Corporation(好市多公司)。

 

 

图片来源:公司官网

截止2017年5月,好市多在全球11个国家或地区拥有732家卖场,年销售额超过1100亿美元,是全球第二大零售商,同时:

Costco已成为全美最大的有机菜市场。

Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。

Costco已超越了Au2

Nation,一跃成为了美国最大的汽车零售商。

Costco自主品牌Kirkland,已经是全美销量第一的健康品牌。

 

在过去十年,美国乃至全球传统零售业,都收到了极大的冲击,无论是行业霸主沃尔玛,还是老巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”,而好市多在2006到2016年之间股价却上涨了5倍。

是什么原因造就了好市多的逆势上涨,其背后又蕴含了怎么的逻辑呢,下文将展开陈述。

 

 

图片来源:虎嗅网与WIND

 

二、服务内容

(一)企业文化

Costco的企业文化主要来自于联合创始人塞内加尔,他坚信:“总是做正确的事”。这也是在Costco可以听到说的最多的话。

这样的企业文化意味着坚守正确的价值观,恪守对顾客和员工的承诺,保证质量,摒弃为了利益而找出的各种借口。基于Costco的企业文化,Costco致力于做出最大化顾客和员工利益的事情。

(二)最大化顾客利益

我们可以用一句话粗略的概况Costco的服务内容,即面向中产阶级的所有生意,并在最短的时间内提供最便宜的高质生活必需品和最享受的体验。为了实现这一句话的内涵,Costco:

1、广而精的SKU(好)

 

年报中公司对所提供的产品类别进行了归纳,列式了几大类所包含的具体商品和服务项目,我们可以用两个字来归纳Costco SKU的特征:

1)精。

Costco仅提供约4000个活跃的SKU,其中包括3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。而沃尔玛的SKU通常在10万左右。在Costco每个细分品类只有1-3种选择,只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。如此,经过多轮过滤的SKU,一方面降低了用户选择成本,另一方面严选出来的多为高质量产品。

同时,细分品类的集中采购,也加大的Costco对上游供应商的议价能力,而且可以相对降低商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的管理成本,如此以来便可以提供价优质高的商品给顾客。

2)广。

从上文和上图中,我们都可以了解,Costco提供的产品和服务,已经远远超出了其行业的内涵,除了常规的消费品外,Costco还供应汽车、旅游服务、美甲、照片冲洗、加油站、换轮胎、测视力、修眼镜框等。“广”是为了实现全品类一站式购物的需求,而满足一站式又是对顾客时间成本的节省。(对购物时间成本的关注,是由于Costco定位的中产阶级,其对高效和便捷有更高的诉求)

(但这里面有个挑战:如何让顾客相信你的严选,是真的价优质好,而不是商家的唯利是图?节省了选择时间的同时,也限制了选择范围,缩减“货比三家”的空间)

 

2、价毛利率(省)

大家应该都听过关于Costco的“14”,意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%,公司最近五年综合毛利率一直保持在11%左右,毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准。而沃尔玛经过几十年“天天低价”的革命,才将毛利率控制在了22%到25%之间;塔吉特一直在30%左右徘徊。

 

3、用心的服务

1)试吃

新店开业或新商品上市,零售商往往会做“试吃”推广,但销售的策略往往是点到为止,让消费者意犹未尽而产生购买冲动。但Costco却规定,试吃的分量要够大,不担心顾客多吃;

另外公司还在美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱,和经典热狗苏打水套餐,该套餐25年以来从未涨价,一直保持在1.5美金,每年这种套餐会卖出超过一亿套。

 

2)自有品牌

当下的零售商,都纷纷将建立自有品牌作为增厚企业利润的策略之一,无论是7-11还是沃尔玛都是如此,自有品牌的商品往往是毛利率最高、最挣钱的产品之一,因为包含了零售商自身的品牌溢价。但Costco打造自有品牌的初心截然不同,它是为了进一步加大高品质产品的低价优势。

Costco的自有品牌Kirkland是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉,在北美众多的保健品品牌中备受关注,拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益,而不是为自己谋取利润的有力措施。

 

3)无理由退货

雷军曾说过一句话:“进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种信仰!”之所以能如此“任性”,是因为Costco真的做到无理由退货(3C产品是限时90天),比如剩下一半的饼干,使用过的电器,穿破的衣服等。而且作为Costco会员,甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。如此以来客户不再对具体商品有品牌忠诚度,而只需对Costco建立起信任和忠诚度。

与此同时,退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式,被退货太多的供应商自然压力很大,在以后会更加注重品质。

 

 

 

(三)最大化员工利益

1、薪酬

《彭博商业周刊》一篇报道称,在Costco,一个员工的时薪是20.89美元,而沃尔玛为12.67美元每小时,塔吉特为8.18美元,并且Costco 88%的员工享有公司提供的健康保险。

《纽约时报》将其同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比,将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。而华尔街分析家比尔•德莱赫更是批评Costco将顾客和员工的利益放到了股东的利益之上。

2、良好的企业福利

在2008年金融危机中,Costco股价和净利润都大幅下挫,但塞内加尔没有解雇一位员工,还拿出了自己的股份分给员工。

就职满一年的员工,其退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。

3、平等主义

在Costco强调平等主义,所有员工拥有同等地位,好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部(可能跟塞内加尔的自身经历有关),98%的店铺经理都有一线工作经历;连停车位也是按照工龄长短分配,而不是按照职位高低分配。

目前,在Costco工作一年以上的员工中,离职率只有5%,沃尔玛整体员工流失率为44%。创始人塞内加尔认为,从长期来看,降低人员流动率并充分发挥员工的生产力,更有利于降低运营成本。

Costco的上述措施,带来了两个结果:

1)员工满意度的提升

在2014年的全美员工满意度调查中,前25家公司,Costco作为唯一一家零售企业排名第二仅此于谷歌。

 

图片来源:投资界

 

2)有保证的服务质量

 因为服务意识极好,好市多的员工曾受到了奥巴马的赞扬。

 

三、商业模式

通过上述篇幅,我们了解到Costco为顾客和员工提供的服务和产品,但Costco作为一家营利性质的企业,自身如何维持收益,生存下去呢?

(一)定位

Costco模式的出现,是颠覆了一种关系的,即商家可以定位自己的顾客,而不是旨在为所有人服务,在3亿美国人中,好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。传统的模式是向所有人,做同一个生意,而Costco是向一群趋同的人,做所有的生意。

(二)经营模式

有了清晰的定位之后,就需要思考如何在为目标顾客提供服务的同时,满足自身的盈利。

 

      类型                       商业模式

零售行业利润=商品价格-成本-费用

服务中介利润=商品价格*服务费率-服务成本

Costco利润=会员数*会员费单价

传统零售行业,利润与商品售卖直接相关,所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如沃尔玛通过大宗采购降低进货成本,构建强大供应链及物流体系压缩运营费用,增大利润空间。

在我看来,Costco是以售卖商品的平台为载体,来与顾客建立高粘性的某种关系。利润不来源于商品销售而在于会员收入。个人认为,公司所追求的低毛利率,是参照自身的运营成本来定的,即商品毛利润-运营费用(含税)=0,所以内部运营效率越高,运营费用越低,毛利率就越低,给到顾客的价格就越低。

1、最小化运营费用

1)高存货周转率

 

Costco实施的低SKU严选策略,故单SKU的需求量会相对较大,在降低采购成本的同时,对整条供应链也拥有一定的控制权(议价和话语权)。

Costco采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期,再由多个供应链企业共同加工,快速完成。

依靠高周转摊薄仓储费用,30%货物由厂商直送门店,70%货物由厂商送至中心库,商品尽量不再拆包。

2)地

在公司732家门店当中,其中有超过500家是直接购买的,拥有土地使用权,Costco希望通过以购买为主的方式,来减少长期的租金支出(通常在郊区或高速路附近的)。

3)其他方式

采用简朴的卖场布局和简洁的设计装饰,仓储式陈列;

精简人员,取消卖场内导购员,用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作,降低流失率;

几乎不做营销广告,没有专门的媒体公关团队,依赖人与人之间的口碑相传。

 

结果是,Costco的运营费用是沃尔玛的一半,客单价是沃尔玛的2.5倍,销售商品的利润率却只有沃尔玛的1/3。

 

2、会员体系(利润来源)

 

Costco会员体系将会员分为两类:执行会员和非执行会员,非执行会员包括个人会员和企业会员,年费为60美元;执行会员年费为120美元。执行会员有资格获得一年内消费总额2%的返现,上限是每年不超过1000美元。(会员费在变动,返现上限也在变动)

截止2017年5月,Costco的付费会员总数已经超过了8810万,其中执行会员占比在40%左右,会员的续费率在美国和加拿大达到了91%,全球平均水平也有87%,并且每年的会员费收入仍以2亿左右的速度递增。

另外,Costco还允许会员携带多位亲友一同购物,并提供分单结账服务,来实现口碑相传,扩大会员基数。(Costco的会员们就是最好的免费推销员)

 

 

 

数据来源:Yahoo

finance

通过整理上述资料,我们可以发现:

 

反映出运营费用(含税)大于销售商品的毛利润,故而在售卖商品环节中,其对利润的贡献为负,即Costco公司的利润是完全来源于会员费,并弥补了部分销售商品的亏损。(此处,并未分拆考虑,销售商品和会员费分别对应的成本和费用,即在收取会员费这一行为上,是假设0支出的,有不合理之处,但重点是为反映会员费对净利润的贡献程度)

 

(三)综上来看,公司商业模式的成立应致力于打造两个能力:

1)使运营费用(含税)无限接近销售商品的毛利润;

2)采取一切行动为会员提供更好的产品和服务,维持和扩大会员数量;

 

四、认知

(一)契约

在前文我留下了一个问题,即如何让顾客相信你的严选,是真的价优质好,而不是商家的唯利是图?

Costco的做法是用“行动维护契约”。因为一旦顾客支付会员费,即代表顾客支付了“信任”,而Costco需要回馈这种信任,以维持这种契约关系的稳定性:

 

从上图,我们可以了解到公司商业模式背后,其实是与顾客建立了一种契约关系,即顾客支付会员费,Costco以会员利益最大化作为回馈。

但由于这种关系是隐性的,是没有法律约束的。所以在给予对方信任的同时,其实也给了对方伤害自己的权利,作为顾客如果违背真实意愿和消费动机肆意退换货,或在购物之后,要求退还会员费,如此Costco低毛利润的损失将无法弥补;而作为Costco,如果不致力于提供价好质优的商品和服务,使得会员所获取的超额价值不足以覆盖会员费,会员将蒙受损失,但Costco为了破除这种隐忧,给了顾客一个安全垫,即任何时候都可以选择退出会员。(超额价值=(在其他渠道购买产品的价格-在Costco购买产品支付价格)*全年购买的商品数量+质量溢价)

总体来看这是一份偏向于顾客、非绝对公平的契约,但契约订立的基础时,顾客迈出第一步——成为会员,所以Costco非常珍视这份信任,故有强烈的意愿将这份信任维护下去。

而这一层隐性关系的建立与维护,其实是有赖于一个国家或地区的精神文明程度,对于企业而言是对诚信、格局以及对长远经营的意愿的评判;对消费者个人更多是考验其综合素养,以及对契约精神的遵循。这种平衡双赢的关系,需要双方的主动作为。

所以我猜想Costco选择性的进入某些国家和地区,除了经济环境层面的考量外,精神层面的评判也必然不会少。

 

(二)采购

写到这,其实还有些疑惑没有完全解答,例如Costco为什么崇尚大包装,仅仅是因为中产阶级的家庭结构(父母+两个孩子+一条狗),使得一周的需求量大吗;每个细分商品为什么只有1-3种选择,除了是严选的体现外,还有没有其他原因?

在学习研究的过程中,我关注到三个细节:

1、创业之初,Costco

70%的客户都是企业;

2、沃尔玛(中国)的招商信息:“我们在全球有700多家山姆会员店,为超过5000万名的会员服务,满足他们的家庭和商业购买需求”;

3、在《富甲美国》的书中,沃尔玛创始人沃尔顿说:“山姆会员店,针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客”。P240

相信你已经发现,包括Costco在内的会员商城,在初期的定位是“批量购物的客户”,而主要的批量购物客户早期其实是小企业主。

为什么是大包装?因为要满足小企业,人数较多时的批量需求。

为什么每个细分商品只有1-3种选择?试想企业的采购活动,往往是从一张供应商名录中筛选出1-3家性价比最高的,然后做横向对比供领导决策;

为什么鼓励大量试吃?因为企业在批量采购前,都会经过“小试”、“中试”等环节;

为什么是契约关系?因为企业间的行为是通过法律合约订立并受其约束的,本质就是一种契约。

 

所以我猜测,会员商城在成立之初是致力于企业间的交易,会员的购物过程本质是一种“采购”行为。只是随着时代的变迁,中产阶级的涌现和成熟,他们的消费能力和消费需求发生了改变,使得消费行为与小企业主越来越趋同。

消费行业的服务对象多为2c,而会员商城是2b的,2b与2c,二者之间的一个不同是2c端的顾客都是独立的个体,是差异化的需求,而2b相对同质化,更关注效用的最大化。但会员商城的特殊之处在于,它的2c的客户是同一类人,所以会员商城就是用服务于2b顾客的文化,服务于同类型的c端用户,进而也可以与c端客户建立一种企业间的契约关系,打造并维护双赢局面。

总结起来,Costco的战略是高度聚焦(迈克波特的“专一化战略”?)。它通过定位一类人或企业,并针对这类顾客的特定的、同质化需求,打造针对性的服务和产品,然后要做的就是“静待风来”,无论你是小企业主还是中产阶段,只要诉求一致,Costco就能满足你。

2020年5月25日 09:03
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